大型建筑施工集团管控模式的选择与实施

大型建筑施工集团

管控模式的选择与实施

文/李福和

建设行业的飞速发展，为我国施工企业带来了前所未有的发展机遇，据建设部发布的2006年建设行业统计数据，建筑业产值已经接近4.1万亿元，而工程新闻记录（ENR）统计的2007年60强总承包商的产值达到12000亿元，平均为200亿元。这一切标志着施工企业规模经营的时代已经来临。

施工企业在规模迅速发展的同时，其业务结构也在发生着深刻的变化。这种变化主要表现在企业的业务结构方面，譬如，从传统的施工总承包向EPC/BT/BOT或多元化延伸等。随着企业规模不断增大的同时，随之而来的是对管理体系的系统性提出了新要求。一些管理者发现，当一些习惯于口口相传的传统管理模式应用于大型集团的管理时，在管理文化、方式、计划性等方面开始出现了不适应，这使企业不断陷入 “成长的烦恼”。该如何在战略的引导下实施有效的管控模式，从而推动企业的可持续发展？成为当前大型施工企业集团发展中无法逾越的管理难题。

管控模式利弊分析

由于企业对总部和下属企业的定位不同，理论界通常把集团对下属企业的管理模式归为四种类型，即财务型、战略设计型、战略控制型、操作型，而每种管控模式又各有特点。

财务控股型。这种管控模式是一种相对宽松的管控模式，其特点是母公司对子公司在法人治理结构和财务上进行控制。优点在于集团的职能集中在财务监控、业务研究，子公司采用正规的财务报告向公司董事会以及集团报告，集团或者子公司董事会给子公司设定业绩指标；集团的能力和价值定位主要体现在投融资、财务及产业并购和法律职能等方面。多数定位于财务型管理的集团的核心能力在于对行业的研究、投融资能力，其主要工作人员的背景多为财务出身。依据攀成德对国外典型的财务控股型集团总部的研究显示，财务型控股模式集团部门设置比较简单，60%~70%职员都有财务背景，且并不迷恋于具体的业务，企业的管理以投资收益为主；采用财务管控型方式的集团一般涉及的业务范围广，领域多，其管理规模限制也不多。其缺点是结构松散，下属业务单元之间不要求协同效应，总部也难以或者无需为下属企业提供共享效应。

战略设计型。这种控制模式比财务控股型相对细致，集团对子公司的管理除了财务控股型的功能外，会帮助下属企业制定战略方向，协助他们提升核心能力，通过战略和计划管理对子公司施加方向性的影响力，使子公司之间互相学习，经验共享，逐步形成统一的品牌、

核心提示：集团公司如何管控？管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？如何避免总部对分（子）公司以及项目部的管控上出现“过严导致效率低下，过松则诸侯割据”的尴尬局面？要解决这些问题,都不可避免地涉及到公司战略。

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文化、管理理念等。该模式的优势在于不会深入关注子公司内部管理，不会影响子公司的计划，也不会对经营结果进行偏差分析等，劣势在于其职能更多的是停留在方向性指导层面。

战略控制型。这一模式比战略设计型管控模式更为深入，不仅要确定下属企业未来的发展方向，更要在战略的实施中进行监督、干预，在出现明显偏差时，帮助提出改进的建议。这一模式的优点在于集团的管理作用已经相当明显，在企业战略、管理体系、财务/资金的管控、人力资源管理、品牌、公共关系、投融资管理方面都相当深入，采用这一管控模式的集团，下属子公司往往只能在一定的授权范围内行动，而集团在文化、管理、品牌等诸多方面更多地体现出其共同的特点；集团强调“无论我们在哪儿，我们都属于同一家公司”的同时，也会给子公司提供最好的资源支持，包括管理、资金、人才的输出。

运营管控型。这一模式是最集权的一种管控方式。主要表现在集团对子公司在战略、计划分解、组织管理、业务操作、预算、资金、人力资源、技术等诸多方面进行全面统一的管理，而子公司自行决策事务的可能性很小，集团对子公司授权也非常有限，甚至子公司不是独立的利润中心，集团能越过法人治理结构直接掌控子公司的管理。

工集团的业务类型来分析。

单一施工业务。这是多数中型施工集团的业务现状，他们主要从事施工的一个或者数个专业领域，业务模式比较一致，比如，江苏、浙江比较多的中型、资质为一级的建筑施工集团，主要从事房屋建筑、古建园林、安装、市政路桥等业务，虽然业务存在差异，但是基本属于施工总承包比较单一的价值环节，业务作业方式比较接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以选择操作管控型的管理方式，也可以选择战略控制型的管理模式；目前，笔者接触采用操作型管控方式的包括上海龙鼎、中南建筑总承包公司，施工规模接近20亿，依然能对项目进行深度管理；如果项目分布比较散，区域范围比较大，则采用操作型管控方式存在很大难度，可以采用战略控制型的模式，作业层面的管理逐步下放到一线的公司和项目部，降低总部管控工作量，提升一线的积极性。

对于业务单一的建设集团，应该尽量选择单一的管控方式，选择多种管控方式将增加集团管理的成本。

价值链、产业链上下游多元业务。大型建设总承包企业从事EPC/BT/BOT业务，在工程价值链上进行了拓展，集团对业务的管控变得相对复杂，多数建筑施工集团操作EPC/BT/BOT业务并不成熟，显然，集团对这些业务的管控要深度参与，调动集团既有资源，保证业务的成功。依据笔者的体会，集团对EPC/BT/BOT要采用操作型管控。目前，中建、中交等集团都在从事这些业务，而这些业务基本都在总公司或者工程局层面展开，很少在工程局以下的子公司层面展开业务。

对于从事房地产、建筑材料（如混凝土）、钢材贸易、设备租赁，逐步脱离工程价值链，进入大建设的产业链的施工集团，对以上这些业务可以采用不同的管控方式。房地产业务对于多数建筑施工集团而言是重要而且成熟度不算太高的业务，这样的业务放在集团层面展开是合适的。中建总公司的中海地产在这方面做得比较成功，相比较而言，江浙地区的部分民营企业，在房地产业务方面虽然均集中在集团层面展开，但由于缺乏资源整合以及缺乏对管理的深度参与，房地产业务难以真正走出去。此外，对于房地产，建材、物资贸易等操作难度相对较小（除非把材料提到很高的战略高度）的业务，多数情况下，建筑施工集团的发展难以被这些业务左右，大可采用战略设计型的模式进行管控，不过要多加强业务方向的指导。

无关多元化业务。大型建筑施工集团已逐步将多元化领域扩展到建设产业链以外，进行大量的无关多元化，比如浙江一些集团已经进入能源、传媒、教育、医院等众多领域，完全脱离传统的大建设领域，也已经脱离总部自身的技术能

管控模式的选择

在大型施工集团内，由于各项业务的重要性和成熟度存在差异，这也就意味着存在多种管控方式。以上分析的四种管控模式在管控深度上也存在显著差异，而集团总部则常常苦恼于对子公司是分权合适还是集权合适？到底应该分权到何种程度？集团应该如何在发挥子公司的积极性和对子公司进行有效控制之间平衡？

通常集团管控模式的选择趋势在于，重要性高的业务控制力度要强，而重要性低的业务控制力度弱；成熟度高的业务集团管理参与程度低，成熟度低的业务集团管理参与度要高（如下图）。

集团对业务的控制力度和管理参与深度选择

强 C B A运营管控型战略控制型D财务控股型 多施工集团的管理实战进行有机的结合？这首先要依据目前施

32控制力度

弱战略设计型管理参与度

少而大型施工集团最关注的问题则在于，管控模式如何与

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力，对这些业务的管控已经很难达到操作层面，依据笔者的体会，建筑施工集团已经很难在这些领域培养自己的核心能力，只能采用相对比较弱的控制方式，将其列为战略设计型或者财务型管控方式比较合适。

提升集团的运行效率、发挥资金的集中优势，降低风险，如果运行不当，也会降低业务的运行效率，没有集中的文化基础，将导致内部的重重矛盾。

管控模式的运行

组织层次的设计

除了管控模式的选择，建筑施工集团还必须关注其组织层次的设计，过多的组织层次必然降低组织的效率，对于大型集团的管控而言，如何在组织的层次和组织效率之间达到平衡呢？

对于大型建设集团而言。组织层次最多的莫过于建设业务本身，笔者研究过“中”字头建设企业，最长的链条为“总公司－工程局－专业、号码公司－区域分公司－区域办事处－项目部”六个层次，对于大型建筑施工集团最佳的组织层次应该为“公司－专业公司－项目部”，专业公司与项目部之间的层次可以采用矩阵式的模式进行操作，由此可以大大降低组织的层次，提升集团的组织效率，降低管理成本。

对于迅速发展的中型建设企业而言。一般采用“公司－项目部”两级模式，由于管理幅度和区域分布的限制，这样的企业未来组织层次增加成为必然，走向将是“公司－专业公司－项目部”或者“公司－区域公司－项目部”的模式，增加组织层次能达到有效控制的目的；当然，组织层次的增加会增加管理成本，但管理失控企业付出的代价比管理效率降低付出的代价更大。

通过前面的分析，我们可以发现：集团管控的集分权程度实际上主要取决于管控模式的选择。操作控制型是一种集权程度很高的管控模式，而财务型的管控模式是分权程度很高的模式。在管控模式选择后，集分权的程度实际上调节余地已经比较有限。目前采用财务控制型管控模式的主要是投资类公司，如新加坡的淡马锡属于典型的财务控制型，总部只有三大部门。对于多数大型集团，采用操作控制型管控难度相当大；对于集分权程度如何的争论，往往主要集中于战略控制型和战略设计型这两类管控模式。

战略型管控模式的集分权程度还是存在比较大的争论空间。集团希望集权，加强对下属公司的控制，而下属公司、业务往往认为集团不熟悉情况，集权降低一线的运行效率，集分权的矛盾由此产生。

对于大型建设集团而言，集分权的环节主要产生在财务、人事、合约、商务决策等环节；以财务集中为例，如果能实现信息集中、核算集中、人员集中、资金集中，将大大

依据笔者的经验，集团要实现流畅的管控必须依据这样的逻辑来思考：选择合适的管理模式；按照选择的管控模式实现管控功能的设计；把管控体系运作到位；要实现良好的集团管控，管控模式的合适选择是第一位的，然而管控模式的选择相对容易，选择合适的管控模式以后，如何设计合适的管控功能、管控配套体系、并将配套体系运行到位，则要付出更多的努力，而且这些努力和企业运作的每一个环节息息相关，与企业运行的每一天息息相关。

对于大型集团而言，管控体系建设的内容比较多，管控的面比较大，但是核心的管控功能必须集中在战略管理、预算管理、运营管理、资金/资产管理、经营管理、人力资源管理、收益分配（治理结构）管理等方面，在这里我们重点探讨一下集团战略管理体系的建设。

集团战略管理体系的意义。大型集团的战略管理体系实际上是涵盖集团本身和集团下属业务、下属子公司的一个系统的体系，所以，要构建系统的战略管理体系，必须从总部、业务、下属公司分层展开，集团的战略是依赖下属业务和下属子公司的战略来实现其自身的战略，现在多数集团已经认识到对下属业务或子公司进行战略管理的重要性。

集团战略管理的目的。一般来说，集团战略管理的目的包括三个方面。明确并保证集团未来的战略方向；保证下属公司（业务）的战略与集团战略一致；保证集团对下属公司（业务）的有效控制和协调；就战略管理本身而言，包括战略的规划和战略的实施，战略管理的前提是战略的清晰，没有战略体系的清晰，就不存在战略管理的前提，但这并不意味着，制定了清晰的战略，就能实现战略管理，战略管控的最大环节莫过于将战略规划转变为战略计划。

集团战略管理的内容。集团战略管理的内容可细分为以下几个方面：行业研究，确保集团对所从事的行业深刻理解并把握发展动向；制定集团战略、指导评估下属公司（业务）的战略制订；下属公司（业务）年度经营计划的制订；下属公司（业务）年度经营计划的实施控制；下属公司（业务）的投资管理；

在上述这些环节中，建筑施工集团要特别关注将战略的目标分解为经营计划，没有目标到计划的转换，战略一般不

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能落地，而将计划和下属业务或者下属子公司高级人员的利益进行挂钩，是实现战略落地的关键环节。

集团战略管理的风险。与其他大型集团不同，建筑施工集团的管控有其独特性，除了前面提出的需要认真对待的管控环节外，集团要加强商务合约、战略采购体系的管理。而工程建设企业因其行业特殊性，涉及技术、预算、法律等诸多问题的商务合约，不是一个人、一个部门的能力能及的，惟有在集团层面加强商务合约的管理，这样才能大大提升企业的盈利能力和抵御风险的能力。

战略性采购体系的建设，也是大型建筑施工集团需要提到集团管控层面的重大问题，目前，对这一问题的重视还远没有达到其应该达到的高度，这一体系涉及到专业分包、劳务分包、材料采购等内容，集团需要建立战略供应商的名录、战略供应商评估选择体系、招标管理体系、淘汰机制，这一机制的建立，将大大提升建筑施工集团的主动性、服务质量、盈利水平，从而提升建筑施工集团的抗风险能力和企业品牌。

集团在加强管控的同时，应该注意发挥集团的协同和共享效应，没有协同和共享效应的发挥，集团就失去了存在的理由；正是因为集团能够发挥出其协同和共享方面的效应，企业集团才能不断增大，并保持其竞争力。

那么集团在哪些方面能发挥共享和协同效应？

首先是集团能实现人力资源共享，通过总部建立人才交流平台，员工之间可以分享各种技能。这样一方面能促进人才之间的沟通，加强下属机构之间横向、纵向的交流；另一方面能使各下属机构的人力资源得以充分利用，避免人才的闲置浪费。其次是集团应在财务、技术服务、采购等方面发挥共享效应。例如技术开发共享就可以避免下属机构技术开发的重复性，促进下属机构之间进行技术合作开发和交流，在保证技术的完善性和全面性的基础上，也会因为参与机构多而利于技术开发完成后的推广使用。目前，业内很多集团企业已经通过共享效应的发挥创造了价值。

合。日本的大成建设集团就是典型的操作管控型建筑施工集团，有强大的总部能力，对于中国建筑施工企业而言，建设管控能力，大成建设集团的经验具有一定的借鉴意义。

大成建设集团和我国的中铁、中建、中交一样，都是世界500强企业，在2006年500强排名中，大成建设为438名，营业额154亿美元，中建总公司为486名，营业额141亿美元，两者在排名和营业额方面基本接近，大成建设员工约10000人，总部设有秘书部、社长室、管理本部、安全环境本部、技术中心等11个部门，总部超过3000人，约为其总人数的25％，属于典型的强总部模式；大成总部，除了少数职能管理部门，其他的部门都是围绕工程本身设置的，总部职能包括市场经营、设计、采购、资金、技术、质量、项目控制、人力资源、用户服务、专业保障等诸多功能体系，而且，总部在这些方面的能力，代表公司的最高水平；其组织特点是：整个项目施工工作由大成建设集团本部和各地区支店管理部门与作业所（即项目经理部）管理人员共同完成，作业所管理人员主要负责按照总部的有关管理规定实施和控制施工现场的各项管理工作，总部各部门对与项目有关的各环节工作给予全方位的支援和控制。总部具有较强的前期经营、设计、工程和人事策划能力、精算能力、一级核算制度下的资金控制能力、治安隐患和通病治理能力、物资、分供方选配能力以及整套技术方案编制、整改能力等。

可以说，大成的项目，不管在哪里、有任何问题，只要一线人员能将相关情况清楚、准确、迅速地传达至总部，总部就有能力给出相应的解决思路。每个项目组就像神经单元的感应器，总部就像大脑，能迅速发出指令，解决一线的问题。其组织的智商来自于总部的组织、总部优势的人力资源等，同时，由于总部每天都在处理来自于一线的各类问题，总部也在解决问题的过程中积累了丰富的经验，能力不断提升。

今天，凭借我国经济的强劲发展，国内一批大型建筑施工集团已经占据着ENR总承包225强的显著位置，但我们不能忽视在集团管理模式与国外优秀建筑施工集团的差距。我们在技术、设备、项目层面组织不断追赶一流国际工程企业的同时，还必须清醒地认识到，无论是大型央企还是江浙地区的大型民营企业，对于大型建筑施工集团管控模式的思考和研究依然停留在思索的层面，建设强大的集团管控模式的实战却还很缺乏，面临的挑战依然巨大。而没有系统、逻辑、高效以及适合自己的管控模式的建设，实现强大的建筑施工集团就只能是个梦！

（作者单位：上海攀成德企业管理顾问有限公司）

国外经验借鉴

施工集团管控体系的建设是一个漫长的过程，一个真正强大的施工集团，一定是基于优秀的集团管理，并且具有其独特核心能力的。攀成德研究ENR（工程新闻记录）国际承包商，发现大型国际工程公司的发展可以总结为三大类：技术驱动型、设备驱动型、金融驱动型。无论是哪一类或者综合的类型，每个大型建筑施工集团都离不开强大的集团管控，而他们管控的特点都能与自身的战略、业务选择、商业模式紧密的结

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